lördag 9 juli 2016

Dubbelt så bra

Sista grejen jag var delaktig i under Almedalsveckan var att vara inspelare/utmanare i en stor workshop om digitalisering som samlade nästan hundra deltagare. Arrangörer var Hej Digitalt! och Hyper Island, och syftet var att deltagarna skulle tänka igenom och konkretisera de viktigaste stegen man behöver ta i digitaliseringen. Ramverket att hänga upp tankarna på var en innehållsförteckning i en tänkt bok om digitalisering, med kapitelrubriker och underrubriker och workshopen (som leddes av Mikael Ahlström) hjälpte den stora gruppen att komma fram dit.

Mitt inspel hade arbetsnamnet "Hur kan vi jobba dubbelt så snabbt med digitala verktyg?" och därför utgick jag INTE från att målet är att arbeta dubbelt så snabbt, och jag bad alla att tänka att vi INTE hade tillgång till några digitala verktyg. Skälen är de gamla vanliga som ni som följer bloggen förstås har hört hundra gånger redan. Men det här var vad workshopdeltagarna fick höra:

För det första innehåller frågeställningen redan svaret ("Digitala verktyg!") utan att vi funderat färdigt på frågan. Och "dubbelt så snabbt" är lite vanskligt, tänk om resultatet av vårt arbete är dåligt? Ska vi då fördubbla hastigheten? Göra dubbelt så mycket dåligheter på samma tid?

Allt man gör har ett syfte. Förhoppningsvis är vårt syfte att skapa värde, och såvitt vi vet kan man inte skapa värde utan att en människa värderar. Det är alltid fråga om mänskliga värderingar, och då måste man veta vilka mänskliga värden man vill stötta.

Vi människor är byggda för att ta reda på detta: det kallas för att känna efter. Om vi tänker på vilka människor som blir glada över det vi gör, och hur de blir glada, så förstår vi automatiskt vad det är för värde vi egentligen skapar.

När vi förstår värdet kan vi också fundera över vägen till att möta värdet. Möter vi värden på ett snabbt och smidigt sätt? Eller finns det knöligheter på vägen, strukturella dumheter, saker vi måste fixa?

Det är så lätt att man kastar in digitala verktyg för att släta över knöligheterna istället för att ta bort dem dem, eller att man kastar in digitala verktyg för att mäta knöligheterna istället för att fixa dem. Så därför: Låt oss tänka att vi inte har några digitala verktyg! Hur måste vi fixa knöligheterna då? Tänk om vi bara har penna och papper och telefonmöten? Hur ska vi då förfina våra samverkansformer så att de blir så bra som möjligt?

Det paradoxala är att när man istället för "jobba snabbt" tänker "möt mänskliga behov", och istället för "digitala verktyg" tänker "hur samverkar vi på smidigaste sätt", då kommer man att "jobba snabbare" (möta fler behov per tidsenhet) och förstå hur man använder digitala verktyg på bästa sätt!

Fokus på värde istället för på hastighet ökar hastigheten. Fokus på det mellanmänskliga och analoga gör att vi kan använda de digitala verktygen bättre och då kommer vi att använda dem mer.

Så löd mitt inspel till workshopdeltagarna.

tisdag 5 juli 2016

Digitaliserings-KPI:er

En av workshopparna här i Almedalen har handlat om vilka nyckeltal ("Key performance indicators", KPI:er) som kan användas för att driva digitalisering. I förslagen som kom upp i gruppdiskussionerna och i panelsamtalet lades det förslag på allsköns mätvärden, men alla landade i att det viktigaste för att lyckas kommer att vara mod att försöka med lite olika saker. Det var som om hela 50-talsdiskussionen om kvantitativ versus kvalitativ styrning återkom. Jag har skrivit om det förut och vill lyfta några av de tankepunkterna för att kommentera workshoppen:

Skilj på hälsotal och styrtal! I diskussionen presenterades både nyckeltal som mäter utfall och nyckeltal som ska driva ett nytt beteende, men utan att folk gjorde åtskillnad på dem. Gör det! Utfallsmått, hälsotalen, mäter hälsan i hela flödet. Här följer ni upp att era effektmål med digitaliseringen uppnås (för visst har ni en idé om vilken verkan ni vill åstadkomma?). Styrtal är tillfälliga och del i en beteendeförändring som folk själva måste äga om den ska fungera. När styrtal sätts ovanifrån får vi bara en ytlig beteendeförändring utan kvalitativ förståelse för vad som ska uppnås.

Styrtal är oförutsägbara i en komplex verksamhet! Ingen vet exakt på förhand hur vi ska få ett komplext samspel (till exempel en organisation) att förändra sig i en viss riktning. Komplexa system styrs genom att man gör små förändrande testskott och undersöker vad utfallet blir. Man styr dem genom att skapa styr-och-reglerloopar där kursförändringar äger rum hela tiden. Ett långlivat styrtal kommer därför inte alls att garantera den förändring ni vill se. Lär folk prövande ständig förbättring istället (som i lean och agila metoder). Det är en verksamhetsstyrningsmetod som faktiskt fungerar för en komplex verklighet.

Styrtal ger inte mod, gränsvärden gör! Den tredje sortens bra mätvärde är gränsvärdena. Förutom suboptimering och ytlig efterföljelse ger också de pålagda styrtalen det man kallar för yttre kontrollcentrum (external locus of control). Det är ett psykologiskt förhållningssätt till sitt agerande som är reaktivt istället för proaktivt och som fokuserar på att göra exakt som någon annan säger. Mod att testa och mod att misslyckas kräver ett inre kontrollcentrum (internal locus of control). Det får du om någon har berättat på ett målande sätt vad visionen är, gärna i termer av vilka mänskliga behov som ska uppnås, och du sedan ger förutsättningarna och spelplanen inom vilken folk får lov att agera.

Om gränserna för spelplanen, den av alla accepterade variationen, är känd, kommunicerad och överenskommen, då uppstår mod att agera. Då mäter man för att se att man fortfarande är på banan, och det skapar trygghet att våga prova saker, att våga misslyckas.

Sådant här förändringsarbete kan inte bedrivas med en naiv inställning till styrtal. Det handlar om att leda förändring i osäkerhet, vilket gör att alla idéer om detaljerade planer och digitaliseringsprojekt och enkla styrtal som ska justera folks beteende, de funkar inte. Agila metoder handlar däremot om just att kunna navigera och leda mot ett mål i en förändring som har stora element av oförutsägbarhet i sig. Tillämpa agila metoder och använd mer genomtänkta sätt att hantera nyckeltal istället, så ökar ni chansen att lyckas.

söndag 3 juli 2016

Varför tillgänglighet?

Mitt i bloggserien om digitalisering åkte jag iväg till Almedalen för att vara med på lite seminarier och aktiviteter. Igår var jag med i en stor workshop på Hej Digitalt! som handlade om tillgänglighet och digitalisering. Frågeställningen var: Hur blir evenemang som Almedalsveckan tillgängliga för fler (#mötenföralla)? Kan man ta till digitala verktyg på något smart sätt? Min roll var att starta diskussionen genom att prata om varför man ens ska tänka på tillgänglighet. Bilden som Pär Lannerö har tagit visar när jag från scenen gör just detta.

Det blev bara några få ord från scenen (tiden var kort), men ungefär de här idéerna försökte jag förmedla:

När man pratar om "tillgänglighet" är utgångspunkten ofta "normala människor hjälper de stackars handikappade så att de också får vara med att leka". Vi fungerar på lite olika sätt, och om det finns en större grupp människor som fungerar på ungefär samma sätt så kommer dessa att utgöra en sorts norm. Den statistiskt normala funktionsuppsättningen görs till den normerande. Grejer som är tillgängliga för normgruppen men inga andra behöver då aktivt göras tillgängliga - anpassas - för den lilla gruppens skull. När det gäller det demokratiska samtalet blir då tillgänglighet och otillgänglighet till en demokratifråga, och att göra saker tillgängliga blir en fråga om anständighet.

Men det är faktiskt inte bara för den lilla gruppens skull. Alla måste tänka på att medlemskapet i normgruppen är tillfälligt. Vi föds alla med grava funktionshinder i vår rörelse-, språk- och tankeförmåga och måste bli burna och matade och få hela vår tillvaro anpassad och tillgängliggjord för oss. I slutet av livet kan samma situation inträffa. Och, faktiskt, närsomhelst i livet. En bilolycka. Någon blir nedslagen en kväll på stan. Du ramlar i duschen eller snavar på mattan i köket. Vi är alla bara ett par sekunder från att behöva få stora delar av verkligheten tillgängliggjord för oss. Både kropp, språk, och tanke kan tas ifrån oss närsomhelst. Tillgänglighet är på så sätt verkligen en fråga för alla.

Men man kan dra det ett varv till: det här med möten handlar om idéer. Att utbyta tankar, att skapa idéer tillsammans. Och när det gäller idéer är alla människor enormt funktionshindrade: idéer är nämligen aldrig tillgängliga av sig själva. Inte ens när vi sitter i samma rum tillsammans sker idéutbytet speciellt lätt, vilket jag som bland annat jobbar med att leda workshops är smärtsamt medveten om. Vi behöver uppfinna sätt att tillgänglighetsanpassa idéerna: hitta på språk och bilder och verktyg att förmedla bilderna med. Funktionshindret i mötessituationen är vår brist på telepatisk förmåga och hundraprocentig empati.

I synnerhet är vår telepatiska förmåga outvecklad på avstånd. Vi försöker kompensera telepatibristen med rösten, men inte ens vår klena röst kan skrika hörbart mer än hundra meter, och vi är så hörselskadade att vi inte hör det som sägs på andra sidan två väggar. Fjärrmöten, att utbyta idéer på distans, klarar vi inte. Inte heller teleportera oss själva eller grejer. När det gäller fjärrmöten måste vi verklighen tänka till och se om vi inte kan hitta på tillgängliggörande verktyg. Telefoner och tågtransporter till exempel.

Så tillgänglighetsanpassning av möten och idéer måste alla människor syssla med hela tiden så fort vi ska ha ett möte och utbyta eller skapa idéer. Uppfinna grejer som överbryggar hindren är ingen speciell aktivitet normsamhället av demokratiskäl ska syssla med enbart för en liten grupp funktionshindrade människors skull, utan vi är alla funktionshindrade på kommunikationens område.

När vi ändå är igång kan vi tänka till och göra det smart och se till så att fler kan vara med. Ju fler vi är som deltar i samtalet, desto större potential finns där. Gruppintelligensen växer. Ju fler vi är tillsammans, desto smartare vi bli.

(Workshoppen som kan ses här samlade 50-talet deltagare och resulterade i denna lilla lista med konkreta råd för den som vill att evenmang och möten ska vara tillgängliga för fler).

onsdag 29 juni 2016

Förändring först!

Jag skriver en bloggserie om digitalisering. Men jag har ännu inte nämnt några digitala verktyg. Inte snackat om appar eller robotar eller små uppkopplade tingestar eller om att köpa AI på kran från Google eller IBM. Utan bara satt fingret på strukturella och systemiska hinder som är vanliga i dagens organisationer. Varför?

Därför: det är ett misstag att tro att digitalisering handlar om att förse dagens värdeflöden, med alla sina inbyggda motsättningar och konflikter och brist på gemensamt nyttofokus, med lite smidigare verktyg. Tänk på trafiksituationen i en trafikplats med massa på- och avfarter och knöliga filbyten. Tänk på den en fredagseftermiddag där halva gänget längtar hem från jobbet och andra halvan försöker köra ut till landet. Så ser ett mycket stort antal av dagens organisationer ut. Allt står i princip still, när systemet inte förmår härbärgera alla dessa olika goda viljor samtidigt. Löser man det problemet genom att alla bilar får snabbare motorer? Eller genom att bredda alla filer, samtidigt som man behåller komplexiteten i filbytena? Nej. Snarare blir situationen då värre.

På samma sätt löser man inte problem genom att låta problemens rotorsaker fortleva, fast nu i digitalt format. Det enda ett digitalt verktyg kan ge dig, när allt annat är lika, är lite större precision i mätetalen. Du får med några fler decimalers noggrannhet reda på exakt hur försenad leveransen kommer att bli, men förseningens rotorsaker blir inte lösta. Inte heller ökar du chansen att leveransen fungerar och faller kunden på läppen, att den verkligen löser ett mänskligt behov som kunden har.

Allt annat kan inte vara lika. Digitalisera handlar inte om en ny app påklistrat på en gammal snårig verklighet. Att använda uppkopplade adressetiketter i logistikkedjan är värdelöst om ni inte samtidigt omdefinierar vad en logistikkedja är. Att via avancerat mätdata få total överblick över hela flödet är värdelöst om den informationen samlas i en mittpunkt där centraliserat beslutsfattande ska ske lika byråkratiskt som tidigare, istället för att låta folket på golvet använda datat till att få förmåga att fatta vettiga självständiga beslut i stunden. Det är förändringsarbetet som är din huvuduppgift som ledare, inte att fatta beslut om att datorisera det som inte riktigt fungerar.

"Inget är så värdelöst som att effektivisera det som inte ska göras alls!" sa Peter Drucker redan på 50-talet. Och tidiga förändringsledare som Toytas Taiichi Ohno och William Deming var långt in på 80-talet oerhört skeptiska till datorer och robotar när de såg hur dessa användes istället för ett målmedvetet förbättringsarbete. Ohno misstrodde förmedlad information, antingen den kom från auktoriteter eller rapportverktyg, utan insisterade på att gå ut på golvet och se efter vad som egentligen hände. Deming hade lärt sig systematiskt kvalitetsarbete i komplexa system på 20-talet och visste vad man kan göra även för hand med enkla mätdata, penna och papper samt lite statistiskt tänkande.

Bägge visste att man måste angripa problemen vid källan innan man ger sig på att automatisera. Teknik som däremot bara slätar över det som inte fungerar, sådan teknik kapslar snarare in problemen än löser dem.

Än idag är det en vanlig kravfångstteknik vid systemutveckling att man försöker emulera det framtida systemet med rollspel, penna och papper, innan man skriver ens en enda kodrad. Vi måste få ordning på den underliggande processen först, om digitaliseringen ska kunna ge oss värde. Väl där, kan uppkopplade tingestar, datoriserade informationsspridare, och appar i varje människas hand, göra underverk.

I nästa inlägg kommer jag därför att fokusera på en metod, ett samspelsmönster, för metodiskt förbättringsarbete. När ni nu vet syftet med ert värdeflöde så har förbättringen fått en riktning, ett mål. Nu kan ni gå vidare genom att tillämpa detta samspelsmönster på så många ställen och så många nivåer som möjligt. Metoden synliggör de strukturella och systemiska hinder ni har idag, och blir på så sätt en inspirationskälla till innovation och ett vettigt digitaliseringsarbete.

lördag 25 juni 2016

Leta värden

De problem som förtydligas i och med digitaliseringen kan lösas om vi betaktar vissa principer. Ofta gör man klokas i att börja med att fundera på vilka mänskliga behov man möter.

Identifiera en grupp människor inom organisationen, gärna en så bred grupp som möjligt. Det kan vara folk från en massa olika avdelningar, eller så tar du den grupp som ligger närmast. Fråga sedan om den grupp du identifierat har tid, lust och möjlighet att göra en liten övning.

Var inte nervös för att inte kunna hitta "rätt" grupp i första skedet. Alla kommer till slut att vara inblandade i den här processen.

Vilka blir glada?

Det här är en enkel övning på någon timme. Ha en hög människor (max 10 om du inte är van att leda större workshops) i ett rum med bra tillgång till väggar, pennor, tomma A4-papper, samt möjlighet att sätta upp A4:orna på väggen (frystejp, magneter, nålar, häftmassa).

Första uppgiften för folket i rummet är att identifiera ett antal människor som blir glada av det ni gör. Lista både folk inom organisationen och folk utanför den, men det är i första hand folket utanför som är intressanta för er i det här skedet.

Ett bra knep är att personfiera dem redan från början: en organisation som är underleverantör åt firmor i byggsvängen kan identifiera Helena Hantverkare och Bosse Bokförare och Chanti Chaufför. Tänk på människor ni möter i jobbet.

Det händer en enormt massa saker när man skapar små figurer eller rollkaraktärer (de kallas ibland på fackspråk för personas som är grekiska för en roll i ett teaterdrama) istället för att bara prata om "alla chaufförerna" som en grå massa. När ni förklarar hur ni tänker kommer ni att börja berätta små historier om dem för varandra, och då aktiverar ni fler delar av er hjärna än annars. Ni blir smartare och mer medkännande tillsammans, och det är precis vad som krävs för att förstå värde. Värde är ju vad vi människor värderar, och det gör vi med våra känslor.

När ni brainstormar: arbeta en och en (idégenerering görs ofta bäst i ensamhet) och bara skriv ner namnet ("Helena Hantverkare") överst på en liggande A4 och sätt upp på väggen. Om figuren redan liknar en figur som finns tar du ett snack med den som utvecklat den liknande figuren och ser om det är två olika figurer eller om den ska vara samma. Eller så tar du en figur som redan är gjord och vidareutvecklar den. En enkel bild till vänster, en mening under namnet som förklarar vad figuren gör. Nu är figuren redo för det viktigaste: empatikartläggning.

Empatikartläggning görs i grupper om två eller tre (för historieberättandets skull). Gör den enklaste empatikartan i världen: hitta en, två, eller tre saker som er organisation gör som antingen bidrar med en positiv känsla hos figuren (till exempel skänker glädje, trygghet eller en känsla av kontroll), eller som skyddar figuren från en negativ känsla (till exempel sorg, vrede, äckel, rädsla).

Jobba i full kaos i sjok om tio minuter och ta fem minuter på er att berätta vad ni gjort de senaste tio minutrarna. På så sätt sker en korskoppling av tankar och idéer i rummet och alla hamnar på samma bana.

Nu har ni en idé om vilket slags värde ni skapar. Eller (om det var svårt att se vilken nytta ni gör) en insikt om att ni behöver fundera över er existens ett varv till.

Och nu?

Det går att göra mycket med detta lilla persongalleri ni nu fått fram. Validera antagandena i workshopen (det är ju inte några riktiga personas om vi bara gissar utan att veta). Formulera eller omformulera visionerna för organisationens produkter och tjänster. Börja skissa på en affärsmodellscanvas.

En effekt jag sett i organisationer när vi gjort den här typen av kartläggningar är att folk plötsligt förstår varför de intuitivt tyckt så illa om de processkartläggningar som många organisationer av olika skäl vill att folk ska göra. Processerna försöker lista alla de handgrepp som görs på de olika avdelningarna, med början att en förfrågan om något kommer till avdelningen ("Processen börjar med att en handläggare tar emot en ansökan"). Egentligen börjar ju processen med att en människa upplever ett behov. Det är där beskrivningen ska börja.

Att försöka sig på att beskriva processer utan att först förstå syftet och nyttan och meningen med det man gör är bara spill och slöseri. Man vet inte ens om processen är värdefull, och man kan inte titta på processbeskrivningen för att förstå det. Att ha blick för värdet, och att värdet alltid är grundat i vad andra människor känner, det ger riktning på arbetet.

söndag 19 juni 2016

Förvandlingens principer

Första delen i den här serien handlade om sådant som hindrar organisationer att på ett bra sätt kunna hantera de utmaningar som digitaliseringen innebär. Nu tänkte jag presentera lite vägar ut. Först om vilket synsätt som krävs för att kunna leda organisationen bort från de befintliga hjulspåren.

"Vi kan inte lösa våra problem med hjälp av samma sorts tänkande som en gång skapade problemen" påstås Albert Einstein ha sagt. Det gäller även de konkreta handgreppen: vi kan inte lösa våra problem med samma sorts ledningsmetoder som skapade problemen. Som tur är finns det sedan gammalt ett antal handgrepp och tankesätt att ta till:

Gå och se! En enormt massa beslut fattas utan verklighetskontakt. Istället förlitar sig beslutsfattare ofta på sina egna ovaliderade uppfattningar och myter, på gammal kunskap om verkligheten, eller på mätdata som innehåller en massa skevheter. Att gå till golvet och se efter själv är ett klassiskt motgift från lean och agila metoder.

Golvet bestämmer! De som har den bästa verklighetskontakten är naturligtvis de som befinner sig närmast det direkta värdeskapandet. Istället för att lägga ner energi på att flytta information att styra efter från golvet till en beslutsfattare är det billigare att låta människorna på golvet själva fatta besluten. Inte om sådant som kräver centrala beslut: de övergripande målen, vilka ramar som gäller, resurskonflikter mellan olika delar av golvet och så vidare. Men ju fler saker man på ett produktivt sätt kan delegera ner till golvet, desto mer frigör man handlingskraft och desto mer verklighetsförankrade blir besluten. Som chef går man från att hela tiden behöva "gå och se" till att slippa gå och se när folk sköter sig själva på ett bra sätt.

Börja med nuläget! Alldeles för många förändringsarbeten utgår från att beskriva en tänkt framtid utan att man riktigt har förstått vad det är man har idag. Resultatet blir att ingen ser vad som verkligen skulle behöva göras. Om alla istället synliggör nuläget blir det uppenbart vari alla gapen består.

Vision efter behov! Att styra en delegerad organisation handlar om att peka på övergripande mål och syften. Med dessa för ögonen förmår folk i betydligt högre grad att själva ta ansvar för att målen uppnås. När man sätter mål ska man i alla lägen se till att man vet vilka mänskliga behov man tillgodoser. Om man inte möter ett mänskligt behov saknar det man gör värde.

Prövande förändring! Komplexa system, som organisationer eller samhällen eller affärsområden, kan inte förändras på ett förutsägbart sätt. Förändringsprogram som bygger på förplanerade aktiviteter brukar oftast missa målet. Förändringar som missar sina mål blir inte heller långvariga. Sedan 1920-talet har vi vetat att förbättringar i komplexa system måste ske på ett prövande sätt: gör ett litet testskott med ett nytt sätt att arbeta på, och om det visar sig vara fruktbart kan man göra lite mer. Hela tiden får man en ökad förståelse för hur just det egna systemet beter sig i ljuset av förändring. Det prövande förhållningssättet tar också udden av en massa förlamande politiska diskussioner. När vi kan fråga oss: "OK, är det tryggt nog att prova på lite grann?" slipper vi bråka. Låt oss testa och se efter.

Ständig förbättring! De små prövande förändringsstegen, drivna av människor nära golvet, som har ett fokus på de övergripande målen och agerar inom trygga ramar, det kräver en miljö där förändring inte blir dramatisk. Och odramatisk förändring, att transaktionskostnaden från nuläge till nyläge är låg, betyder att vi aldrig egentligen ser något skäl att sluta förändra oss. Det är då vi får organisationsagilitet, att vår verksamhet ständigt utvecklas för att bli bättre och bättre på att möta människors behov.

Alla de andra teknikerna och metoderna jag presenterar bygger på dessa förhållningssätt.

lördag 18 juni 2016

Så vart går vi?

Nu har jag listat en massa hinder för bra verksamhet i en omvälvande tid: projekt, svagt värdefokus, kultur som motverkar förändring, brist på flödestänkande och fixering vid mätetal som leder fel. Det blir extra illa om alltihop understöds av ett straffande ledarskap.

Så vad ska då göras? Du kan fortsätta läsa den här serien, för jag tänker försöka presentera de arbetssätt som jag själv arbetar med och som jag lär ut till andra. De angriper precis de här problemen. Men jag är ingen expert. Eftersom det är ett så stort område har jag inte hunnit sätta mig in i allt på djupet. Däremot har jag samlat ihop erfarenheter och kunskaper från dem som är experter i de olika delarna av fältet. Samlat ihop, och även uvecklat och prövat konkreta arbetssätt. Jag tänkte peka på några av experterna så kan du läsa dem själv.

En av de bästa böckerna i världen för att snabbt lära sig förstå smidigt flödestänkande versus stolpig resurseffektivitet är svensk: "Detta är lean" av Niklas Modig och Per Åhlström. I boken presenterar de principer och tankesätt som framförallt uppfunnits hos Toyota. Man kan läsa mer om det i böckerna "The Machine That Changed The World" (James Womack et. al.), och "The Toyota Way" (Jeff Liker) om man vill ha en utifrånblick. Berättelsen inifrån är också enormt intressant, särskilt det som Taichi Ohno (en av huvuduppfinnarna när det gäller Toyotas arbetsmetoder) skrivit: "The Toyota Production System" och "Workplace Management". En bra förståelse för resan och insikterna får man i boken "The Birth of Lean". Womacks efterföljande bok "Lean Thinking" är bra om man vill ha förslag på hur man kan anpassa flödestänkande till olika situationer.

När det gäller ledarskap finns en bra introduktion till olika ledarskapsteorier och praktiker, både äldre och nyare, i "Management 3.0" av Jurgen Appelo. Där pekar han på flera andra metoder och böcker och tänkare som på olika sätt hjälper oss att utöva ett ledarskap som innebär bättre förmåga för organisationer att kunna hantera förändring. De olika ledarskapsparadigmen kan sättas in i en tidsordning från stammar och klaner via teokratier till imperier, och därifrån steg mot modern organisation som bygger på mer självständiga grupper, och det är vad boken "Reinventing Organizations" (Frederick Laloux) gör. Både Appelo och Laloux pekar på centrala tankar hos Virginia Satir, Peter Drucker, med flera.

Man behöver förstå grupputveckling och det gör man bäst genom beprövad forskning av Susan Wheelan. Hon har framförallt ägnat sig åt att belägga vilka faktorer som styr grupper, genom stora kvantitativa studier. Hennes "Att skapa effektiva team" är en kortfattad handledning till hur man bär sig åt i praktiken, ett destillat av hennes mångåriga forskning. Lyssa Adkins "Coaching Agile Teams" ger inblick i hur agila team arbetar. "Social" av Matt Lieberman beskriver på vilka sätt vi är neurologiskt riggade att söka tillhörighet i grupper och hur det påverkar oss på gott och ont.

För att få det här att fungera behöver man börja tänka i termer av dynamiska system och lärande organisationer. Jag rekommenderar "The Systems Bible" (John Gall) för introduktion till systemtänkande samt "The Fifth Discipline" (Peter Senge) om vilka processer och beteenden en lärande organisation behöver ha. För insikter om flödestänkande inom tjänsteproduktion, särskilt i offentlig sektor, tycker jag man kan läsa John Seddon, i synnerhet "Systems Thinking in the Public Sector". En tidig stridsskrift för hur systemtänkande bör påverka arbetslivet är "Out of the Crisis" av William Deming.

För behovsfokuserad tjänstedesign kan man läsa Mary Poppendieck "Lean Software Development" och Alan Coopers "The Inmates Are Running The Asylum". Gojko Adzic har skrivit boken "Impact Mapping" om en enkel teknik för att se att ens tjänst möter behov, boken "Lean UX" av Jeff Gothelf och "Lean Startup" av Eric Ries beskriver hur man kan tänka i små prövande steg när man vidareutvecklar och erbjuder folk sina tjänster. För beskrivning av hur samarbetet kan fungera på golvet rent konkret kan man läsa "Kanban" av David J Anderson och "Lean from the Trenches" av Henrik Kniberg.

Den viktigaste process en organisation kan ha är den där man förbättrar själva processen. Om det ska gå till på ett smidigt och värdeskapande sätt ska det vara folket på golvet själva som utför förbättringsarbetet, och för att arbetet ska vara verksamt och fruktbart måste det ske metodiskt. "Toyota Kata" av Mike Rother och "Agile Retrospectives" av Esther Derby och Diane Larsen beskriver hur man bedriver arbetet just så.