fredag 16 september 2016

Documentation: Retrospectives

The work with updating my course material continues. This is the first draft of the new version of the documentation for the module Retrospectives, with grammatical errors, spelling errors and all.

A module is a part of a full course. In a day we go through 4-6 modules depending on how deep we need to go with each module in that particular course. The module is normally presented by a small lecture by me, illustrations on the whiteboard and on flipchart pages, questions from the participants, and one or more exercises. The documentation collects the main points from the module, together with the notes that the participants make themselves.

The module Retrospective can be experienced in the courses Introduction to Agile methods - Lean, Scrum & Kanban (link in Swedish) and the course Scrum Master (link in Swedish).

In order to fit screens (the material is distributed digitally) the documentation is in landscape orientation. Open it using a PDF-viewer and read it in full screen mode.

Download the documentation here: Retrospectives.

lördag 10 september 2016

Infographic: Forecasting

I have created an overview over a couple of development forecasting techniques: one using estimates only with no empirical data, one using only empirical data and no attempts to estimate, and two that mix subjective estimation with objective observation. This is from the Smidigt! module "Development Planning".

Download it here: Forecasting.pdf

Infographic: Scrum Overview

The "Smidigt! Program" (link in Swedish) is an attempt to arrange my bits of knowledge regarding agile, lean, teal, organization, leadership etc in a consistent whole of actionable tools that collaborations of all sorts (organizations, teams, projects) can take off the shelf, learn, and start to use. It is like an "operating system" for collaborations, but modular so that you don't have to implement everything at once.

During the year of 2016 I have a special project: I am doing an overhaul of the program, creating more tools and experimenting with the formats. One format that I use a lot is the infographic: a one-pager that presents the content of a module in a very dense way. Print them on an A3 and put them on the wall!

Here is the latest infographic, from the Module "Scrum Overview": Scrum.pdf

Share (Creative Commons) and enjoy!

lördag 9 juli 2016

Dubbelt så bra

Sista grejen jag var delaktig i under Almedalsveckan var att vara inspelare/utmanare i en stor workshop om digitalisering som samlade nästan hundra deltagare. Arrangörer var Hej Digitalt! och Hyper Island, och syftet var att deltagarna skulle tänka igenom och konkretisera de viktigaste stegen man behöver ta i digitaliseringen. Ramverket att hänga upp tankarna på var en innehållsförteckning i en tänkt bok om digitalisering, med kapitelrubriker och underrubriker och workshopen (som leddes av Mikael Ahlström) hjälpte den stora gruppen att komma fram dit.

Mitt inspel hade arbetsnamnet "Hur kan vi jobba dubbelt så snabbt med digitala verktyg?" och därför utgick jag INTE från att målet är att arbeta dubbelt så snabbt, och jag bad alla att tänka att vi INTE hade tillgång till några digitala verktyg. Skälen är de gamla vanliga som ni som följer bloggen förstås har hört hundra gånger redan. Men det här var vad workshopdeltagarna fick höra:

För det första innehåller frågeställningen redan svaret ("Digitala verktyg!") utan att vi funderat färdigt på frågan. Och "dubbelt så snabbt" är lite vanskligt, tänk om resultatet av vårt arbete är dåligt? Ska vi då fördubbla hastigheten? Göra dubbelt så mycket dåligheter på samma tid?

Allt man gör har ett syfte. Förhoppningsvis är vårt syfte att skapa värde, och såvitt vi vet kan man inte skapa värde utan att en människa värderar. Det är alltid fråga om mänskliga värderingar, och då måste man veta vilka mänskliga värden man vill stötta.

Vi människor är byggda för att ta reda på detta: det kallas för att känna efter. Om vi tänker på vilka människor som blir glada över det vi gör, och hur de blir glada, så förstår vi automatiskt vad det är för värde vi egentligen skapar.

När vi förstår värdet kan vi också fundera över vägen till att möta värdet. Möter vi värden på ett snabbt och smidigt sätt? Eller finns det knöligheter på vägen, strukturella dumheter, saker vi måste fixa?

Det är så lätt att man kastar in digitala verktyg för att släta över knöligheterna istället för att ta bort dem dem, eller att man kastar in digitala verktyg för att mäta knöligheterna istället för att fixa dem. Så därför: Låt oss tänka att vi inte har några digitala verktyg! Hur måste vi fixa knöligheterna då? Tänk om vi bara har penna och papper och telefonmöten? Hur ska vi då förfina våra samverkansformer så att de blir så bra som möjligt?

Det paradoxala är att när man istället för "jobba snabbt" tänker "möt mänskliga behov", och istället för "digitala verktyg" tänker "hur samverkar vi på smidigaste sätt", då kommer man att "jobba snabbare" (möta fler behov per tidsenhet) och förstå hur man använder digitala verktyg på bästa sätt!

Fokus på värde istället för på hastighet ökar hastigheten. Fokus på det mellanmänskliga och analoga gör att vi kan använda de digitala verktygen bättre och då kommer vi att använda dem mer.

Så löd mitt inspel till workshopdeltagarna.

tisdag 5 juli 2016

Digitaliserings-KPI:er

En av workshopparna här i Almedalen har handlat om vilka nyckeltal ("Key performance indicators", KPI:er) som kan användas för att driva digitalisering. I förslagen som kom upp i gruppdiskussionerna och i panelsamtalet lades det förslag på allsköns mätvärden, men alla landade i att det viktigaste för att lyckas kommer att vara mod att försöka med lite olika saker. Det var som om hela 50-talsdiskussionen om kvantitativ versus kvalitativ styrning återkom. Jag har skrivit om det förut och vill lyfta några av de tankepunkterna för att kommentera workshoppen:

Skilj på hälsotal och styrtal! I diskussionen presenterades både nyckeltal som mäter utfall och nyckeltal som ska driva ett nytt beteende, men utan att folk gjorde åtskillnad på dem. Gör det! Utfallsmått, hälsotalen, mäter hälsan i hela flödet. Här följer ni upp att era effektmål med digitaliseringen uppnås (för visst har ni en idé om vilken verkan ni vill åstadkomma?). Styrtal är tillfälliga och del i en beteendeförändring som folk själva måste äga om den ska fungera. När styrtal sätts ovanifrån får vi bara en ytlig beteendeförändring utan kvalitativ förståelse för vad som ska uppnås.

Styrtal är oförutsägbara i en komplex verksamhet! Ingen vet exakt på förhand hur vi ska få ett komplext samspel (till exempel en organisation) att förändra sig i en viss riktning. Komplexa system styrs genom att man gör små förändrande testskott och undersöker vad utfallet blir. Man styr dem genom att skapa styr-och-reglerloopar där kursförändringar äger rum hela tiden. Ett långlivat styrtal kommer därför inte alls att garantera den förändring ni vill se. Lär folk prövande ständig förbättring istället (som i lean och agila metoder). Det är en verksamhetsstyrningsmetod som faktiskt fungerar för en komplex verklighet.

Styrtal ger inte mod, gränsvärden gör! Den tredje sortens bra mätvärde är gränsvärdena. Förutom suboptimering och ytlig efterföljelse ger också de pålagda styrtalen det man kallar för yttre kontrollcentrum (external locus of control). Det är ett psykologiskt förhållningssätt till sitt agerande som är reaktivt istället för proaktivt och som fokuserar på att göra exakt som någon annan säger. Mod att testa och mod att misslyckas kräver ett inre kontrollcentrum (internal locus of control). Det får du om någon har berättat på ett målande sätt vad visionen är, gärna i termer av vilka mänskliga behov som ska uppnås, och du sedan ger förutsättningarna och spelplanen inom vilken folk får lov att agera.

Om gränserna för spelplanen, den av alla accepterade variationen, är känd, kommunicerad och överenskommen, då uppstår mod att agera. Då mäter man för att se att man fortfarande är på banan, och det skapar trygghet att våga prova saker, att våga misslyckas.

Sådant här förändringsarbete kan inte bedrivas med en naiv inställning till styrtal. Det handlar om att leda förändring i osäkerhet, vilket gör att alla idéer om detaljerade planer och digitaliseringsprojekt och enkla styrtal som ska justera folks beteende, de funkar inte. Agila metoder handlar däremot om just att kunna navigera och leda mot ett mål i en förändring som har stora element av oförutsägbarhet i sig. Tillämpa agila metoder och använd mer genomtänkta sätt att hantera nyckeltal istället, så ökar ni chansen att lyckas.

söndag 3 juli 2016

Varför tillgänglighet?

Mitt i bloggserien om digitalisering åkte jag iväg till Almedalen för att vara med på lite seminarier och aktiviteter. Igår var jag med i en stor workshop på Hej Digitalt! som handlade om tillgänglighet och digitalisering. Frågeställningen var: Hur blir evenemang som Almedalsveckan tillgängliga för fler (#mötenföralla)? Kan man ta till digitala verktyg på något smart sätt? Min roll var att starta diskussionen genom att prata om varför man ens ska tänka på tillgänglighet. Bilden som Pär Lannerö har tagit visar när jag från scenen gör just detta.

Det blev bara några få ord från scenen (tiden var kort), men ungefär de här idéerna försökte jag förmedla:

När man pratar om "tillgänglighet" är utgångspunkten ofta "normala människor hjälper de stackars handikappade så att de också får vara med att leka". Vi fungerar på lite olika sätt, och om det finns en större grupp människor som fungerar på ungefär samma sätt så kommer dessa att utgöra en sorts norm. Den statistiskt normala funktionsuppsättningen görs till den normerande. Grejer som är tillgängliga för normgruppen men inga andra behöver då aktivt göras tillgängliga - anpassas - för den lilla gruppens skull. När det gäller det demokratiska samtalet blir då tillgänglighet och otillgänglighet till en demokratifråga, och att göra saker tillgängliga blir en fråga om anständighet.

Men det är faktiskt inte bara för den lilla gruppens skull. Alla måste tänka på att medlemskapet i normgruppen är tillfälligt. Vi föds alla med grava funktionshinder i vår rörelse-, språk- och tankeförmåga och måste bli burna och matade och få hela vår tillvaro anpassad och tillgängliggjord för oss. I slutet av livet kan samma situation inträffa. Och, faktiskt, närsomhelst i livet. En bilolycka. Någon blir nedslagen en kväll på stan. Du ramlar i duschen eller snavar på mattan i köket. Vi är alla bara ett par sekunder från att behöva få stora delar av verkligheten tillgängliggjord för oss. Både kropp, språk, och tanke kan tas ifrån oss närsomhelst. Tillgänglighet är på så sätt verkligen en fråga för alla.

Men man kan dra det ett varv till: det här med möten handlar om idéer. Att utbyta tankar, att skapa idéer tillsammans. Och när det gäller idéer är alla människor enormt funktionshindrade: idéer är nämligen aldrig tillgängliga av sig själva. Inte ens när vi sitter i samma rum tillsammans sker idéutbytet speciellt lätt, vilket jag som bland annat jobbar med att leda workshops är smärtsamt medveten om. Vi behöver uppfinna sätt att tillgänglighetsanpassa idéerna: hitta på språk och bilder och verktyg att förmedla bilderna med. Funktionshindret i mötessituationen är vår brist på telepatisk förmåga och hundraprocentig empati.

I synnerhet är vår telepatiska förmåga outvecklad på avstånd. Vi försöker kompensera telepatibristen med rösten, men inte ens vår klena röst kan skrika hörbart mer än hundra meter, och vi är så hörselskadade att vi inte hör det som sägs på andra sidan två väggar. Fjärrmöten, att utbyta idéer på distans, klarar vi inte. Inte heller teleportera oss själva eller grejer. När det gäller fjärrmöten måste vi verklighen tänka till och se om vi inte kan hitta på tillgängliggörande verktyg. Telefoner och tågtransporter till exempel.

Så tillgänglighetsanpassning av möten och idéer måste alla människor syssla med hela tiden så fort vi ska ha ett möte och utbyta eller skapa idéer. Uppfinna grejer som överbryggar hindren är ingen speciell aktivitet normsamhället av demokratiskäl ska syssla med enbart för en liten grupp funktionshindrade människors skull, utan vi är alla funktionshindrade på kommunikationens område.

När vi ändå är igång kan vi tänka till och göra det smart och se till så att fler kan vara med. Ju fler vi är som deltar i samtalet, desto större potential finns där. Gruppintelligensen växer. Ju fler vi är tillsammans, desto smartare vi bli.

(Workshoppen som kan ses här samlade 50-talet deltagare och resulterade i denna lilla lista med konkreta råd för den som vill att evenmang och möten ska vara tillgängliga för fler).

onsdag 29 juni 2016

Förändring först!

Jag skriver en bloggserie om digitalisering. Men jag har ännu inte nämnt några digitala verktyg. Inte snackat om appar eller robotar eller små uppkopplade tingestar eller om att köpa AI på kran från Google eller IBM. Utan bara satt fingret på strukturella och systemiska hinder som är vanliga i dagens organisationer. Varför?

Därför: det är ett misstag att tro att digitalisering handlar om att förse dagens värdeflöden, med alla sina inbyggda motsättningar och konflikter och brist på gemensamt nyttofokus, med lite smidigare verktyg. Tänk på trafiksituationen i en trafikplats med massa på- och avfarter och knöliga filbyten. Tänk på den en fredagseftermiddag där halva gänget längtar hem från jobbet och andra halvan försöker köra ut till landet. Så ser ett mycket stort antal av dagens organisationer ut. Allt står i princip still, när systemet inte förmår härbärgera alla dessa olika goda viljor samtidigt. Löser man det problemet genom att alla bilar får snabbare motorer? Eller genom att bredda alla filer, samtidigt som man behåller komplexiteten i filbytena? Nej. Snarare blir situationen då värre.

På samma sätt löser man inte problem genom att låta problemens rotorsaker fortleva, fast nu i digitalt format. Det enda ett digitalt verktyg kan ge dig, när allt annat är lika, är lite större precision i mätetalen. Du får med några fler decimalers noggrannhet reda på exakt hur försenad leveransen kommer att bli, men förseningens rotorsaker blir inte lösta. Inte heller ökar du chansen att leveransen fungerar och faller kunden på läppen, att den verkligen löser ett mänskligt behov som kunden har.

Allt annat kan inte vara lika. Digitalisera handlar inte om en ny app påklistrat på en gammal snårig verklighet. Att använda uppkopplade adressetiketter i logistikkedjan är värdelöst om ni inte samtidigt omdefinierar vad en logistikkedja är. Att via avancerat mätdata få total överblick över hela flödet är värdelöst om den informationen samlas i en mittpunkt där centraliserat beslutsfattande ska ske lika byråkratiskt som tidigare, istället för att låta folket på golvet använda datat till att få förmåga att fatta vettiga självständiga beslut i stunden. Det är förändringsarbetet som är din huvuduppgift som ledare, inte att fatta beslut om att datorisera det som inte riktigt fungerar.

"Inget är så värdelöst som att effektivisera det som inte ska göras alls!" sa Peter Drucker redan på 50-talet. Och tidiga förändringsledare som Toytas Taiichi Ohno och William Deming var långt in på 80-talet oerhört skeptiska till datorer och robotar när de såg hur dessa användes istället för ett målmedvetet förbättringsarbete. Ohno misstrodde förmedlad information, antingen den kom från auktoriteter eller rapportverktyg, utan insisterade på att gå ut på golvet och se efter vad som egentligen hände. Deming hade lärt sig systematiskt kvalitetsarbete i komplexa system på 20-talet och visste vad man kan göra även för hand med enkla mätdata, penna och papper samt lite statistiskt tänkande.

Bägge visste att man måste angripa problemen vid källan innan man ger sig på att automatisera. Teknik som däremot bara slätar över det som inte fungerar, sådan teknik kapslar snarare in problemen än löser dem.

Än idag är det en vanlig kravfångstteknik vid systemutveckling att man försöker emulera det framtida systemet med rollspel, penna och papper, innan man skriver ens en enda kodrad. Vi måste få ordning på den underliggande processen först, om digitaliseringen ska kunna ge oss värde. Väl där, kan uppkopplade tingestar, datoriserade informationsspridare, och appar i varje människas hand, göra underverk.

I nästa inlägg kommer jag därför att fokusera på en metod, ett samspelsmönster, för metodiskt förbättringsarbete. När ni nu vet syftet med ert värdeflöde så har förbättringen fått en riktning, ett mål. Nu kan ni gå vidare genom att tillämpa detta samspelsmönster på så många ställen och så många nivåer som möjligt. Metoden synliggör de strukturella och systemiska hinder ni har idag, och blir på så sätt en inspirationskälla till innovation och ett vettigt digitaliseringsarbete.