söndag 22 mars 2015

Triggers och deras motgift

Vilka är då våra triggers, de som skapar en hotreaktion djupt i oss och som får oss att ta till defensiva beteenden (som vi alltså inte ens alltid själva uppfattar)? Flera försök att skapa modeller som sammanfattar eller listar hoten har gjorts. En modell som ofta används är David Rocks SCARF-modell som listar fem områden vi gärna inte upplever osäkerhet kring: Status (inflytande över andra), Certainity (världens förutsägbarhet), Autonomy (att känna att man har valmöjligheter), Relatedness (att man är trygg med sin ingrupp), samt Fairness (att omgivningen uppfattas som rättvis).

Man kan sammanfatta det med att vi behöver trygghet, och att vår hotreaktion triggas av oförutsägbarhet och orättvisa från världen, från vännerna, samt från våra över- och underordnade. Planer som ruckas, uteblivet erkännande, ingen möjlighet att påverka, lynniga chefer, personal som inte gör som man säger, hot om att exkluderas från en gemenskap... Man kan behöva göra en liten genomgång av tillvaron för att identifiera exempel på detta, och sedan arbeta målmedvetet för att antingen ta bort faktorerna som orsakar det, eller göra så att effekten av dem mildras.

Vi är som sagt inte alltid medvetna om när vi uppfattar ett hot och börjar bete oss defensivt. Det är vår "automatiska varelse" som sköter det åt oss. En annan tråkig sak är att den enas defensiva beteende lätt triggar den andras hotreaktion. Upplever vi att någon beter sig orättvist kan vi börja uppträda avvisande, vilket hotar den andras känsla av delaktighet vilket får ett nytt defensivt beteende till följd och så vidare. Detta kan alltså ske även om alla inblandade har goda avsikter och verkligen inte vill skapa en dålig arbetsplats.

En vanlig orsak till de defensiva mekanismerna är att själva arbetets organisation utsätter folk för dessa subtila hot. Om arbetsuppgifterna flödar in okontrollerat samtidigt som en chef hålls ansvarig för att uppgifterna blir utförda, är det inte ovanligt att chefen börjar pressa de anställda, samtidigt som det okontrollerade inflödet skapar osäkerhet. Många arbetsplatser satsar på tillfälliga team, eller att kasta in folk i flera olika team samtidigt. Det skapar låg teamkänsla (Relatedness), osäkerhet om vem som bestämmer (Status), gör tillvaron svårplanerad (Certainity), samtidigt som folk blir trängda och får små möjligheter att agera (Autonomy).

Lösningen är att ta sig tid att med jämna mellanrum tillsammans kritiskt granska arbetets organisation och pröva nya sätt att arbeta på. Ett förbättringsmöte behöver inte ta mer än 45 minuter om man jobbar effektivt, det viktiga är att mötet är ett stående inslag varje eller varannan vecka, och att det resulterar i faktiska praktiska förändringsförsök som man sedan följer upp.

Om inte arbetet medger 45 minuters målmedvetet förbättringsarbete varannan vecka, så har man ett större problem. Då blir första målet att få de som är ansvariga för arbetets organisation att skapa utrymme för detta. Vill inte de lyssna så är det nog hopplöst, om ni inte helt enkelt vill trotsa och genomföra förändringsarbetet ändå. De agila metoderna har inte sällan införts i lönndom underifrån.

Men kan ni å andra sidan förvänta er hotreaktioner från er omgivning.

Inga kommentarer:

Skicka en kommentar