måndag 9 mars 2015

Wheelans Att skapa effektiva team (kap 1-2)

Det absolut bästa med mitt jobb är att jag tvingas läsa väldigt mycket. Smidiga metoder bor i korsningen mellan organisationsteori, psykologi, flödesteori och statistik, och design. Nu ska jag certifiera mig i Susan Wheelans verktyg för att mäta en grupps utveckling: Group Development Questionaire, och för det måste jag läsa ett par böcker av henne.

Den här boken, Att skapa effektiva team, läste jag för några år sedan fast på engelska. När jag nu återvänder till den är det med betydligt fler erfarenheter i att ha följt arbetslag på deras resa, så jag märker redan nu efter ett par kapitel att det är helt andra saker jag lägger märke till. Här kommer några av mina understrykningar och reflektioner från den läsningen:

Grupputveckling är förutsägbart. Alla grupper genomgår ungefär samma resa. Redan Bruce Tuckman kunde på 60-talet beskriva denna process, och Wheelan har tillsammans med sina kolleger kunnat bekräfta mycket av Tuckmans iakttagelser. Vi vet ungefär vad det beror på: vi människor är oss ganska lika över hela jorden och de psykologiska processer som pågår i oss när vi närmar oss varandra är rätt förutsägbara. Wheelans arbete består dels av metastudier av många andra studier om grupputveckling, och dels av egna direktstudier av grupper. Resultaten står sig.

Fokus ligger på strategier. "Vi vet fortfarande inte allt om grupper, men vi vet tillräckligt mycket för att kunna ge goda råd åt dem som arbetar i grupp", skriver Wheelan. I synnerhet handlar det om strategier för de som kliver fram och tar en ledarposition i grupparbetet. Man kan läsa det som om Wheelan föreskriver toppstyre, men det handlar snarare om ledarpositionen i socialpsykologisk mening. Den behöver inte speglas i organisationskartan. Idealet för arbetslagen i smidiga metoder är ett emergent och växlande ledarskap beroende på vilken uppgift gruppen ställs inför. Det är även Wheelans bild av ledarskapet i det produktiva laget, laget som kommit längst i sin utveckoing.

De stadier som Tuckman lite vitsigt kallade forming, storming, norming och performing, kallar Wheelan mer beskrivande för Tillhörighet och trygghet, Opposition och konflikt, Tillit och struktur, samt Arbete och produktivitet.

Tillhörighet och trygghet. I detta stadium söker gruppmedlemmarna skäl att finnas i samma grupp. Har vi ett gemensamt syfte? Känner jag mig trygg och säker här? Man hjälper gruppen genom att förtydliga målet, och genom att skapa trygga och förutsägbara mönster att interagera på. Alla är artiga, konflikter är sällsynta, och alla söker efter vad ledargestalten säger. Man kan tro att detta snälla och lydiga arbetslag är mycket produktivt, men så är det alltså inte.

Opposition och konflikt. På sikt håller det inte att vara ledarberoende och tränga bort sina egna behov. Gruppen behöver formulera målen för sig själva, och själva hitta stabila processer. Det stadiet kan vara riktigt besvärligt. Om ett teammöte får dig att må illa är ni där, skriver Wheelan. Här tror jag att lidandet i samband med konflikten inte behöver vara så stort. Wheelans forskning baserar sig på hur team betett sig, oavsett om där funnits en genomtänkt strategi för att vägleda dem. Med bra strategier behöver inte opposition och konflikt göra så ont, vilket Wheelan själv säger. Bra strategier och en gemensam medvetenhet om processen underlättar.

Tillit och struktur. När produktiva sätt att hantera olika situationer finns på plats kan teamet börja fokusera på jobbet igen. Var och en kan lita på att konfliktlösningsmekanismerna i gruppen är stabila och ofarliga. Därför kan man också börja att på allvar vidareutveckla arbetsmetoderna i gruppen för att nå högre arbetsglädje och produktivitet. Det är också närvaron av mogna gemensamma beslutsstrukturer som gör att gruppens beroende av en enskild ledarfigur minskar. Självorganisationen börjar ta fart.

Arbete och produktivitet. Nu är det full fart och fullt fokus på jobbet. Man geggar inte i personliga konflikter, däremot uppstår det ofta konflikter om hur man ska bedriva arbetet. Det intressanta är att de är kortvariga, eftersom laget har så bra metoder för att lösa dem. Det i sin tur gör att folk blir än mer frimodiga att väcka konflikt vilket driver fram utvecklingen av ännu mer effektiva arbetsmetoder, och så vidare.

Wheelan avslutar kapitlet med några allmänna råd:

Lär känna grupputvecklingen. Om alla har en medvetenhet om, och språk för, det som sker, så blir det mindre ångestfyllt. Jag tänker genast på affektetikettering: att om man har ett språk för alla känslor man upplever blir de lättare att bära.

Ha tålamod. Processen tar tid. Minst sex månader, och inte sällan längre än så.

Konflikter är postiva. Så länge som konflikter gäller själva jobbet, och inte personliga saker, så är de bra om vi kan bedriva dem på ett produktivt sätt. En grupp som inte upplever konflikter är kvar på det inledande artiga stadiet. Att de förekommer är ett bevis på att processen är igång.

Se till att gruppen reflekterar löpande. Ska gruppen ta ansvar för sig själv måste den få tid att reflektera över vad som pågår. Min reflektion är att de smidiga metoderna innehåller strategier och verktyg för detta. Alla metoder som har rötterna i lean har integrerat processutveckling och metareflektion. Det är av detta skäl vi har förbättringsmöten/retrospektiv. Jag tänker också att de smidiga metodernas fokus på stabila team och uppstyrda möten underlättar den här processen som Wheelan beskriver.

Inga kommentarer:

Skicka en kommentar