Managementkonsulten Bernhard Lovén skrev en bra drapa mot det eskalerande oskicket att på ett ytligt sätt lovorda sk "agila arbetssätt". Det var framförallt tre saker han angrep:
- Påståendet att en organisation utplånas om man inte svänger över och blir mer agila.
- Bristen på konkretion: vad menar man när man säger att man ska bli agil?
- Att agila arbetssätt inte är garantier för motiverade medarbetare.
Mot detta ställer han vikten av att en organisation
- känner sitt syfte,
- vet vad marknaden (kunder eller medborgare) vill ha,
- vad den egna organisationen förmår leverera,
- hur man bör organisera sig för att leverera på bästa sätt,
- och sedan följa upp hur det går.
Medan det stämmer att allt detta är viktigt var det en sak i texten som stod ut för mig: "Vore jag chef..." så skulle jag först göra min hemläxa och besvara dessa frågor. Är det chefens uppgift? Är chefen bäst lämpad till detta?
Bernhard Lovén har precis som jag noterat att människorna i de organisationer vi möter sällan kan formulera vare sig syftet och målen eller hur deras arbetsuppgifter bidrar. Man kan se det som att organisationen (i betydelsen ledningen om det är chefen som ska besvara frågorna) inte gjort sin hemläxa och sedan inte varit tydlig med att kommunicera dessa svar. Folkets okunskap beror på att ingen chef har berättat det för dem.
Men man kan också se det som att okunskapen beror på att de aldrig själva fått formulera svaren. Och det är väl här vi leanfolk och agilister utmärker oss.
Agilitet är förmågan för ett samarbete att vid behov snabbt byta inriktning, till exempel när man fått nya insikter. Vilka konkreta arbetssätt som krävs för att skapa ökad agilitet varierar, men flertalet är stulna från Japan och Toyota. Toyotas behov att med begränsade resurser möta en varierande efterfrågan drev fram tekniker för att öka smidigheten, hastigheten, och innovationskraften; dvs precis det vi behöver i en organinisation för att göra den mer lättrörlig.
En observation är att golvet, gemban, de människor som är närmast kunderna och produkterna, har insikter om både behov och möjligheter som ingen på ledande nivå har. Risken är med andra ord stor att om chefen tar på sig att besvara alla frågorna ovan så blir det ganska verklighetsfrånvända svar. Vilket medarbetarna kan vittna om när de möts av å ena sidan ett syfte och å andra sidan mätetal som de, med sin djupa kunskap om verksamheten, ser driver ett helt motsatt beteende.
Istället bygger styrningen inom lean och agilt på att ledningen äger frågan om syftet och vad man vill se, medan nivåerna nedanför äger frågan om hur det ska uppnås och hur det ska följas upp. Mönstret går igen i Toyotas modell för strategiförankring (hoishin kanri), i dialogen mellan produktägare och utvecklare inom Scrum, och i det medarbetardrivna processförbättringsarbetet (kaizen/retrospektiv).
För att detta ska kunna fungera krävs ett rikt informationsflöde. Från lean har agilisterna stulit idéerna om visuell styrning (flödestavlor och andra informationsspridare), avvikelsehantering på golvet (jidoka och andon), och att centrala aspekter av arbetsgången dokumenteras. Det är informationsflödena som gör att agila organisationer är bra på att fånga upp och sprida nya insikter om både marknadsbehov och den egna leveransförmågan. Många ögon nära golvet ser mer än vad ett fåtal uppe i ledningen gör, och många hjärnor tänker bättre än några få.
Att chefen bör göra hemläxan ovan är rimligt i de fall där chefen är den bäst lämpade att besvara dessa frågor. Men i många organisationer, och kanske speciellt i stora organisationer med både stort avstånd mellan golv och ledning och hög grad av specialisering, är detta sällan fallet. Här är det istället centralt att folk ges autonomi inom trygga ramar så att de inte tvingas agera emot sin professionella kompetens. Förutom att kvaliteten blir lidande och kostnaderna högre när kompetensen åsidosätts är det få saker som är så demotiverande som att tvingas utföra ett arbete fel, eller att följas upp på helt fel saker.
Hemläxan för chefen i en agil organisation blir istället att med hjälp av teknikerna i den lean/agila verktygslådan skapa ledningssystem som delegerar så mycket som möjligt av den taktiska och operativa makten till dem som har bättre koll på verkligheten än vad chefen själv har. Vinsten för ledningen blir att kunna ägna sig mer åt strategiska frågor, och att man får mer kontroll på vad som händer när nervtrådarna, informationsflödena, inom organisationen blir känsligare. En organisation som av sig själv kan hantera en snabbt föränderlig omvärld är helt enkelt en trygg organisation att leda. De obehagliga överraskningarna blir färre.
I förlängningen kan en ledning delegera så mycket av makten att den blir fri att helt ägna sig åt övergripande frågor om sitt syfte. Exemplen är många: regnplagg (Gore-Tex), skor (Zappos), vård och omsorg (Buurtzorg), tomatkonserver (Morning Star), eller industrimaskiner (Semco). De ekonomiska vinsterna av denna totala delegering är uppenbara för den som studerar dessa bolag, men även om man inte är villig att gå så långt som de har gjort, så ser många organisationer sin egen brist på agilitet som ett strategiskt hot. De agila teknikerna är verkligen inga magiska silverkulor, men de kan definitivt lösa några av de problem som dagens stora organisationer brottas med.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar