"Agilt är en mental beredskap att hantera förändring!" "Agilt bygger på tillit och engagemang!" "För att få agilt att fungera behöver du en kultur som inte går ut på att skuldbelägga!"
Så kan det låta. Och det är sant. Det krävs ofta ett kulturskifte för att få större organisationsagilitet. Och folk är ganska ofta medvetna om att kulturen behöver ses över. Men jag vet inte hur många gånger jag sett att man försöker sig på resan mot större agilitet utan att samtidigt ge förutsättningar för kulturskiftet.
Man stöter ibland på uppfattningen att kultur är något svårgripbart, men att man automatiskt förändrar den om man bara vet om att den behöver förändras och pratar riktigt mycket om förändringen. Men det stämmer inte.
Om vi tänker på kultur som de grundläggande förväntningar vi har på vårt eget och andras beteende inom ett sammanhang, så förstår vi att vi kan påverka kultur på precis samma sätt som vi kan påverka förväntningar överhuvudtaget. Hur vi talar om saker och ting spelar förstås roll, till exempel om vi ens har begrepp för viktiga saker. Det är svårt att skapa en mer empatisk kultur om inte människorna däri har tillgång till ord som beskriver hur vi känner oss och hur det påverkar.
Men den starkaste kulturbäraren är summan av alla faktiska beteenden. Det är hur vi själva och andra faktiskt agerar som bestämmer våra förväntningar. Det är därför folk har fel som påstår att man inte kan skapa ett kulturellt skifte genom att byta arbetssätt. Det är just genom att byta arbetssätt som det kulturella skiftet sker.
I de fall där ett utbytt arbetssätt inte lyckats förändra någon kultur finns det ofta tre bakomliggande skäl:
Ytlig förändring - Det nya arbetssättet har inte utmanat de befintliga kulturbärande praktikerna. Man kan till exempel ändra vilka som är med på vissa möten, men om man inte ser över själva beslutsmakten också kommer mötesnärvaron inte att göra någon större skillnad. Man kan byta begreppsapparat, men så länge som det inte medför någon förändring i beteendet spelar bytet ingen roll.
Kvarvarande blockeringar - Även när man låter det nya arbetssättet gå på djupet måste man också se till att kvarvarande blockeringar faktiskt upphävs. Man kan till exempel införa en planeringsrutin som optimerar på att ärenden ska handläggas snabbt, men om det finns kvar en uppföljning som optimerar på beläggningsgrad per handläggare är risken stor att beläggningsgraden bedöms vara viktigare än snabbheten, och förändringen får ingen effekt.
Ingen ståndaktighet - Ett skifte i beteende som på allvar utmanar den befintliga kulturen kommer att möta motstånd. Inte nödvändigtvis på grund av att människor vill göra motstånd, utan på grund av tusen små inbyggda skäl i den befintliga organisationen. En förändring i beteendet som är i samklang med den befintliga kulturen, i samklang med vad som uppfattas som naturligt, den sätter sig mycket fort. En förändring som utmanar den befintliga kulturen tar mycket längre tid på sig att sätta sig. Man behöver alltså tvinga sig till det nya sättet att agera på under mycket längre tid, om det nya sättet på allvar driver kulturförändring.
Det är här många tar miste. De erfar motståndet, och så drar de slutsatsen att det inte går att genomföra förändringen om man inte först förändrar kulturen, och lägger ner precis den förändring som hade åstadkommit ett kulturskifte om de bara orkat hänga kvar och hålla i.
Det här betyder inte att motstånd betyder att du är på rätt väg. Den förändring du vill genomföra kanske är till det sämre? Du kanske möter motstånd på goda grunder? All förändring är inte till det bättre. Men antag att det du vill åstadkomma är det? Motstånd är naturligt. Om du vill skapa den förändring i kultur som krävs för att organisationen ska bli mer agil så behöver du hålla fast vid de nya beteenden som speglar den nya kulturen. Och de beteendena kommer att skava, tills den kulturella förändringen har satt sig.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar