Igår skrev jag om missuppfattningen att organisationer ska göras agila för att smidigt kunna anpassa sig efter ledningens oförmåga att bestämma sig. Idag vill jag ta upp ett liknande tankefel:
En agil organisation är en organisation som ständigt organiserar om sig.
Vissa verkar tro att det är kompetensmixen som i varje ögonblick är problemet. De tänker sig att effektivitet handlar om specialisering, och när de ser framför sig hur en avdelning måste hantera ett antal olika uppgifter tänker de sig att varje uppgift kräver ett team som är precist sammansatt för att hantera just denna uppgift.
Följden blir att de föreställer sig att medarbetarna bäst organiserar sig i väldigt tillfälliga team. Och när de hör om "sprintar", iterativt arbete, som ett slags litet miniprojekt på ett par veckor, tänker de sig automatiskt att varje sprint innebär en helt ny arbetsgrupp.
Men specialisering är bara effektivt om transaktionskostnaderna är låga. Om det löpande bandet löper smidigt och förutsägbart, om överlämningarna mellan specialisterna sker utan spill. Och det händer inte om man hela tiden förstör organisationen genom att skapa nya konstellationer.
Kunskapsarbete, där specialisterna hanterar kunskap och skapar kunskap, begränsas främst av bandbredden i kommunikationen mellan dem. Särskilt om samarbetet ska vara agilt, där man alltså ständigt omförhandlar sitt arbetssätt efter vad som krävs just nu. Det kräver vissa saker:
Tydliga spelregler. För att kunna agera tryggt under ständig förändring krävs det ett tydligt ramverk som inte förändrar sig ständigt och skapar osäkerhet. Förmågan att hantera förändring och agera agilt bygger på att fundamentet är oföränderligt och stabilt.
Tid. Bandbredd mellan människor bygger på förtroende och att man känner varandra på djupet. Det är en mognadsprocess som kräver tid. Om man omorganiserar hela tiden och bygger om teamen kommer aldrig den bredbandiga kommunikationen mellan människor att uppstå.
Gemensamt syfte. Vår drift att bilda täta ingrupper med varandra triggas av att vi ser ett gemensamt syfte. Ska vi bygga en stabil grupp behöver vi ha ett gemensamt syfte som står sig över tid. Här har ledarskapet sin viktigaste uppgift: att peka ut vad som är det gemensamma syftet som står sig över tid. The constancy of purpose.
Man kan likna en agil organisation vid en terränggående bil. Den utsätts för ganska många prövningar där den tar sig fram i okänd terräng. Förmågan att kunna hantera det kommer sig av att själva bilen är stadigt byggd.
Därför bygger många agila tekniker på tvärfunktionella arbetslag som hålls stabila. Ständiga omorganisationer som påverkas vilka vi arbetar nära förstör organisationens förmåga att agera agilt.
Inga kommentarer:
Skicka en kommentar